Turning Teal: Experimente mit Selbstverwaltung bei SAP

"Wir tun gerne so, als könnten wir die Zukunft auf der Grundlage vergangener Ereignisse vorhersagen, aber das können wir nicht", sagt Tobias Haug, Head of Humanising Business bei SAP.

Die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern ist ein ständiges Thema für alle Unternehmen. Gute Leute bringen die Energie, Ideen und Innovationen mit, ohne die das Geschäft nicht funktioniert. Um solche Personen zu halten, gilt es, sie glücklich und produktiv zu halten und ihr Potenzial frei zu entfalten. Für viele Menschen ist Zufriedenheit fest mit dem Grad an Autonomie verbunden, der ihnen und ihren Teams zugestanden wird. Agile Praktiken sind heute sogar in der Softwareentwicklung üblich (man baut es, man führt es aus), und diese Ideen überschreiten Grenzen. Selbst traditionell hierarchische Organisationen wie das Militär bemühen sich um sanftere Strukturen, um Teamarbeit und gegenseitiges Vertrauen zu fördern.

Das alles ist eine Reaktion auf die Unberechenbarkeit der modernen Welt und das Tempo des Wandels, so Tobias Haug, Head of Humanising Business beim deutschen Softwareriesen SAP. Ob es darum geht, auf Veränderungen auf dem Markt zu reagieren oder Truppen schnell an Krisenherde zu entsenden, das alte Predict-and-Provide-Modell ist zunehmend unzuverlässig. "Wir tun gerne so, als könnten wir die Zukunft auf der Grundlage vergangener Ereignisse vorhersagen, oder? Aber das gilt immer weniger, vor allem jetzt, wo wir agil bleiben wollen und vor allem, wenn wir kundenorientierter werden wollen."

Inspiriert von Frederic Laloux' "Reinventing Organisations", dem Team of Teams des US-Generals Stanley McChristal und anderen Arbeiten zur Organisationsstruktur hat Haug vor einem Jahrzehnt das SAP AppHaus in Heidelberg mit aufgebaut, einen Raum für Experimente in Sachen Arbeitskultur. Europäische Firmen wie SAP seien offener für einen menschenzentrierten Ansatz, sagte er und verglich sie mit der "Hire and Fire"-Kultur seiner Heimat USA. "Es war meine Chance, eine ziemlich unabhängige Organisation zu gründen, die auf den Prinzipien basiert, die mich inspiriert hatten. Damit hatte ich nun plötzlich eine Art Spielplatz, um all das zu tun."

Teal-Organisationen

Im Zentrum der Philosophie von Laloux steht die "Teal" -Organisation, die flach strukturiert ist und auf autonomen Gruppen und Selbstorganisation basiert. Wie das in der Praxis funktioniert, ist sehr unterschiedlich, aber Beispiele dafür sind der riesige chinesische Hersteller Haier Group, der sich in tausende Mini-Unternehmen aufspaltete, MorningStar, ein amerikanischer Lebensmittelkonzern, bei dem die Mitarbeiter ihre eigenen Gehälter vorschlagen, die von Kollegen bis hin zum CEO genehmigt werden, und Buurtzorg, eine niederländische Organisation, die eine Revolution in der Pflege in Pflegeheimen auslöste. Allerdings, so Haug, gebe es keine Einheitsgröße. Es geht darum, was an einem bestimmten Ort oder in einem bestimmten Unternehmen funktioniert.

Ein leer gelassener Raum

Das Customer Success-Gebäude von SAP in Barcelona beherbergt 400 Vertriebs- und Supportmitarbeiter sowie 50 Entwickler. Sie erfreuen sich an einem Raum mit einer Tischtennisplatte, einem Yogabereich und einigen Sportgeräten. Nichts Außergewöhnliches, könnte man meinen, allerdings wurde der Raum zunächst absichtlich für eine Zeit lang einfach leer gelassen.

"Wir haben uns in aller Konsequenz geweigert, irgendetwas hineinzustellen, bis die Mitarbeiter sagten: 'Das wollen wir. Können wir eine Tischtennisplatte haben? Kann ich Boxausrüstung mitbringen oder Yoga machen?"

Ohne Selbstorganisation gehe nichts voran, aber wenn eine Entscheidung einmal getroffen sei, werde das Unternehmen sie unterstützen: "Dann wird es umgesetzt."

Potenzielle Mitarbeiter haben zu Recht ein "gesundes Misstrauen gegenüber trendigen Insignien" wie Sitzsäcken und Bällebädern. "Ich kenne viele Leute bei Google, und sie sagen mir, dass niemand die Rutschen benutzt", sagte Haug und bezog sich dabei auf die ikonische Treppenalternative des Unternehmens. In Teal-Organisationen werden die meisten Entscheidungen von unten nach oben getroffen. Mit der Ermächtigung geht auch die Verantwortung für das Ergebnis einher, und das führt zu größerer Autonomie, so die Theorie.

Bei der Förderung dieser Ideen vermeidet Haug bewusst die Erwähnung von Teal-Organisationen und anderem Jargon ("Bullshit-Bingo"), da er das Gefühl hat, dass dies ebenso viele Menschen abschreckt, wie es aufklärt. Stattdessen konzentriert er sich auf kleine Aktionen, die einen Unterschied machen, wie beim Tischtennisraum. Das Management bei SAP "versteht" es und sieht die Vorteile für Agilität und Produktivität, sagte er, obwohl es dazu neigt, in KPIs und reproduzierbaren Modellen zu denken.

"Ich muss mich immer wieder an unsere Spitzen wenden, die nach einfachen, skalierbaren und reproduzierbaren Ergebnissen suchen, und sagen: Nein, lasst es uns Schritt für Schritt angehen und kontextbewusst bleiben."

Verantwortung übernehmen

Es gehe nicht nur darum, die Hierarchie abzuflachen, sagte Haug. Manchmal funktionieren traditionelle Strukturen ganz gut, aber in Barcelona, wo die Mitarbeiter überproportional jung und mobil sind, hat ein Bottom-up-Ansatz bei der Entscheidungsfindung, bei dem die Mitarbeiter sogar Stellenbeschreibungen für ihre Manager schreiben, Wunder gewirkt und die Bindung und Produktivität verbessert. Die Größe der Abteilung hat sich in den letzten vier Jahren verdoppelt und "jeder fühlt sich viel mehr befähigt und hat ein Gefühl der Eigenverantwortung".

Das bedeutet jedoch nicht, dass der gleiche Ansatz in anderen Ländern oder sogar in anderen Büros in Spanien funktionieren wird, und die Dinge könnten immer wieder zurückfallen. Die Überwindung von Hürden wie der Angst vor Veränderungen, dem übermäßigen Glauben an die alten Vorgehensweisen (auch wenn sie nicht mehr funktionieren) und der Sorge, Anarchie zu entfesseln, erfordert eine konsequente Präsenz vor Ort.

"Das erste Prinzip ist, es in die Verantwortung des Standorts zu legen", sagte Haug. "Es fängt damit an, jemanden zu haben, der ein Gefühl der Eigenverantwortung für dieses Thema hat. Dies kann nicht aus der Ferne erfolgen. Es kann nicht wie ein As-a-Service gemacht werden. Es muss wirklich von der Führung und von allen Individuen vor Ort vorangetrieben werden, um den Kontext, die Menschen und die Verhaltensweisen zu verstehen."

Eine weitere Sache, die man sich darüber im Klaren sein sollte, ist, dass die zugrunde liegenden Prinzipien zwar die gleichen sind, die Ergebnisse jedoch je nach Standort unterschiedlich aussehen können. "Die Art von Kultur, die für diese Menschen in diesem Kontext am besten ist, könnte anders aussehen als Barcelona, aber genauso mächtig sein."

Das Playbook

Es gibt viele Möglichkeiten, wie sich der Ansatz entwickeln kann. Es könnte eine Vier-Tage-Woche sein, es könnte sein, dass alle aus der Ferne arbeiten und sich einmal im Quartal eine ganze Woche lang treffen (beides Ansätze, die erfolgreich ausprobiert wurden).

Basierend auf seiner Erfahrung bei der Umsetzung von "Human Driven Change" bei SAP, darunter 4 Jahre bei Barcelona, hat Haug ein 190-seitiges Playbook zusammengestellt, das sich an "Menschen richtet, die die Ärmel hochkrempeln und sich die Hände schmutzig machen wollen", das er mit Partnern und Kunden sowie mit anderen Abteilungen und Regionen in SAP teilt. Viele Unternehmen sähen den Sinn des Ansatzes, wüssten aber nicht so recht, wo sie anfangen sollen.

Das Playbook enthält grundlegende Ratschläge, z. B. wie man Budget auf Standortebene für Büroveranstaltungen erhält, die Menschen miteinander verbinden, Beschreibungen von Interventionen, die ausprobiert wurden und sich als erfolgreich erwiesen haben (oder auch nicht), und Beispiele dafür, wie man die Art von starrer, prozessgesteuerter Kultur umgeht, die in großen Unternehmen üblich ist und Innovation oft erstickt.

Es werden viele kleine Maßnahmen vorgeschlagen, um den Menschen zu helfen, ihre mentalen Hürden zu überwinden. "Sobald man die Leute dazu bringt, es zu erleben und zu machen, sagen sie: Okay, das war nicht so schwierig, wie ich dachte", sagte Haug.

"Es fühlt sich an, als würde man zu etwas Natürlicherem zurückkehren, als würde man unnötige Schichten der Komplexität abstreifen, die sich über Jahre aufgebaut haben. Wenn die Menschen es einmal erlebt haben, und ich spreche auch von Führungskräften und Managern sowie Organisationsleitern und Vorstandsmitgliedern, wollen sie mehr. "

In dieser Phase wird das neue Verhalten beginnen, Energie zu erzeugen und eine Eigendynamik anzunehmen.

Auf dem Weg zu Teal bei SAP

Was nicht heißen soll, dass es einfach ist. Ein Unternehmen wie SAP ist "hyperoperativ - wir haben alles so gut wie möglich optimiert", und es ist nicht immer einfach, darauf zu vertrauen, dass Teams ihre eigenen Entscheidungen treffen, was einen Rückschritt erfordert, der in einem datengesteuerten Zeitalter widersprüchlich erscheinen mag. Worauf Haugs Antwort lautet: Versuchen Sie es einfach im Kleinen. "Die Leute werden mehr davon machen wollen. Sie werden diese Energie ausstrahlen und mehr Menschen dazu inspirieren, es zu tun."

Er ist zwar zuversichtlich, was die Grundlagen der Bewegung angeht, aber es wird zweifellos "einige Wellen" im nächsten Jahrzehnt geben. Ein erster Test wird das flexible Arbeiten sein. Wie viele andere Unternehmen ist auch SAP daran interessiert, die Mitarbeiter wieder ins Büro zu bringen. Wie würde sich Haug fühlen, wenn dies von oben durchgesetzt würde und nicht von Einzelnen und Teams?

"Nun, der Vorstand hat sich zu Flexibilität verpflichtet, hinter der er steht, und er hat den Teams wirklich vertraut, dass sie viele Entscheidungen treffen", sagte er. "Gleichzeitig sagen sie, dass es immer noch viele Vorteile hat, zusammen zu sein. Ich mag die Tatsache, dass sie es nicht als Druckspiel wie ein Elon Musk machen. Sie versuchen, eine Anziehungskraft zu erzeugen, wie wir das Büro noch besser machen können?"

Das Quid pro quo für mehr Autonomie besteht darin, dass die Mitarbeiter Probleme in einem größeren Kontext betrachten müssen. Ein Beispiel: Die brutale Wahrheit ist, dass es verkauft wird, wenn niemand ins Büro kommt.

"Es geht um Eigenverantwortung, Verständnis und Transparenz, was auch ein zentraler Bestandteil des Weges zur Teal-Organisation ist. Große Entscheidungen kann man nur treffen, wenn man auch Verantwortung für sie und die Verantwortung für die Konsequenzen übernimmt. Es ist nicht das Problem von jemand anderem."

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf unserer Schwester-Website Computing