Klein ist nicht gleich schwach

N-able-CEO John Pagliuca über die Macht des Vertriebskanals

John Pagliuca, CEO von N-able, hat auf der Konferenz „2025 XChange Best of Breed“ in Atlanta mit Stuart Sumner, Chief Content Officer von The Channel Company, über viele Themen gesprochen, darunter die interne und externe Nutzung von KI durch das Unternehmen, ob er schon immer CEO werden wollte und von welchen Unternehmen er im Laufe der Zeit gelernt hat. Der N-able-CEO gibt außerdem Einblicke in seinen Plan, in Zukunft alle Vertriebskanäle zu nutzen, wie man Geschäftsergebnisse statt Produkte verkauft und warum es in den letzten 25 Jahren sein Markenzeichen war, Unternehmen beim Wachstum zu helfen.

Was steht derzeit ganz oben auf deiner Agenda?

Wir wollen sicherstellen, dass wir unser Versprechen einhalten, die beste Lösung ihrer Art zu sein. Im Jahr 2026 wollen wir diese Botschaft noch stärker in den Vordergrund rücken, damit IT-Fachleute mit ihren Stakeholdern über Geschäftsergebnisse sprechen können.

Wir sorgen dafür, dass wir ihnen eine End-to-End-Lösung bieten können, die für geschäftliche Resilienz sorgt. Ich denke, die Branche hat es satt, über Lösungen wie E-Mail-Sicherheit, Backups, DNS-Filterung und Firewalls zu reden – das geht einfach im Rauschen unter.

Wenn du über Ergebnisse sprichst, inwieweit ist das eine Botschaft an deine Vertriebsteams, Ergebnisse statt Produkte zu verkaufen?

Eines der wichtigsten Dinge als CEO ist eine klare Ausrichtung. Was ich mit der Wall Street bespreche, muss dasselbe sein, was ich mit meinem Vorstand und meinen Mitarbeitern bespreche. Es muss genau dieselbe Botschaft an meine Partner im Vertriebskanal und an die Endkunden sein. Es dreht sich alles um das Kundenergebnis.

Ich sage meinem Vertriebsteam, dass es nicht verkauft, sondern vielmehr die Begeisterung für Business-Know-how von einer Person auf eine andere überträgt. Und unsere Aufgabe ist es, mittelständische und kleine bis mittlere Unternehmen zu begleiten und sicherzustellen, dass sie mit dem nötigen Wissen ausgestattet sind, damit sie wissen, dass sie einen mehrschichtigen Sicherheitsansatz brauchen.

Sie müssen über die Ausfallsicherheit ihres Unternehmens nachdenken und von dort aus weitermachen. Letzte Woche war ich in Italien und habe mit MSPs auf der ganzen Halbinsel gesprochen. Das Feedback war, dass Kunden nichts von Threat Hunting hören wollen. Sie wollen nichts davon hören, dass sie für eine andere Sicherheits- oder Backup-Software mehr bezahlen müssen. Ich sagte: „Ihr führt das falsche Gespräch mit ihnen. Ihr solltet nicht mit ihnen über die einzelnen Komponenten sprechen. Ihr müsst mit ihnen über das Geschäftsergebnis sprechen.“

Wie sieht deine Umsatzverteilung zwischen Vertriebskanal und Direktvertrieb aus, und entspricht sie deinen Erwartungen?

Wir liegen bei etwa 85 Prozent Vertriebskanal und etwa 15 Prozent Direktvertrieb.

Wir sehen unsere Ziele eher geteilt zwischen MSP und Mittelstand. Man könnte also eher sagen, dass 85 Prozent auf den Vertriebskanal und 15 Prozent auf den Mittelstand entfallen. Ich gehe davon aus, dass sich das mittelfristig wahrscheinlich auf etwa 75 Prozent zu 25 Prozent verschieben wird. Und im Jahr 2026 werden auch diese 25 Prozent des Mittelstands auf den Vertriebskanal entfallen. In diesem Bereich findet eine große Konvergenz statt. Es gibt MSPs, es gibt VARs, es gibt Systemintegratoren und dann gibt es alle drei. Deshalb versuchen wir, mit den VARs und Systemintegratoren, die den Mittelstand bedienen, ins Gespräch zu kommen und Beziehungen aufzubauen. Wir planen also, in Zukunft komplett auf den Channel zu setzen, und versuchen jetzt, über diese größeren Systemintegratoren und VARs, die sich mehr auf den Mittelstand konzentrieren, Zugang zum Mittelstand zu bekommen.

Wie nutzt ihr KI intern und extern?

Wir betrachten KI aus verschiedenen Blickwinkeln. Erstens wollen wir sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter KI verantwortungsbewusst einsetzen, damit sie produktiver arbeiten können. Deshalb haben wir intern eine Initiative ins Leben gerufen, bei der wir uns auf die Prozesse und Daten konzentrieren, um die Produktivität aller Teams zu steigern. Nicht, um die Belegschaft zu reduzieren, sondern damit unsere Mitarbeiter mehr Zeit für zwischenmenschliche Interaktionen haben. Ich denke, das ist eine der Befürchtungen, die mit KI einhergehen. So kann mein Vertriebsteam beispielsweise weniger Zeit mit Prognosen oder Notizen verbringen und mehr Zeit mit Kunden, um die Begeisterung zu vermitteln, von der ich zuvor gesprochen habe.

Der zweite Aspekt ist das, was wir mit KI entwickeln. Meine Entwickler nutzen KI zur Entwicklung von Code, weil dies effizienter und sicherer ist. Sie können während der Ausführung des Codes Schwachstellentests durchführen.

Außerdem unterstützen wir unsere MSPs, sodass alle unsere Produkte KI enthalten. Wir haben maschinelles Lernen in unserem E-Mail-Sicherheitsangebot. Wir nutzen KI und unser Endpunktmanagement. Über 70 Prozent aller Bedrohungen werden jetzt mit einem Roboter erkannt, sodass wir schnell reagieren können. Was früher Stunden gedauert hat, dauert jetzt nur noch Minuten.

Glaubst du, dass es eine KI-Blase gibt?

Wenn du mit dem Gartner-Hype-Zyklus vertraut bist, befinden wir uns wahrscheinlich kurz vor dem Tiefpunkt der Ernüchterung in Bezug auf KI. Ich denke, „Blase” ist die falsche Einordnung. Ich glaube, es gibt unbegründete, unrealistische Erwartungen an das, was KI leisten kann. Sobald die Menschen die Leistungsfähigkeit von KI verstehen, werden sich die Erwartungen neu ausrichten, wir werden den Weg der Erleuchtung beschreiten und es wird zu Produktivitätssteigerungen kommen. Eine Blase impliziert, dass es zu einem Platzen kommen wird. Die Menschen müssen verstehen, dass es grundsätzlich zwei Ebenen gibt, die erfüllt sein müssen, bevor KI in großem Maßstab Produktivität generieren kann. Ihre Daten müssen bereinigt und Ihre Prozesse verstanden werden. KI ist im Grunde genommen eine Ebene darüber. Und wenn die Daten nicht bereinigt und die Prozesse nicht verstanden werden, dann gilt: Garbage in, garbage out. Ich denke, dass hier wahrscheinlich ein kleines Missverständnis vorliegt. Und das gilt für MSPs genauso wie für die Fortune 1000.

Bevor man den Sprung in Sachen Innovation und Effizienz schaffen kann, muss man harte Arbeit leisten. In vielen Unternehmen liegen die Daten in Taschen, in Schatten-IT. Und sie sind nicht unbedingt sauber oder korrekt protokolliert, und die Prozesse sind noch weniger optimal.

Was meiner Meinung nach übertrieben ist, ist die Ansicht, dass die Zahl der qualifizierten Arbeitskräfte um 30 Prozent zurückgehen wird. Ich denke, dass dieser technologische Fortschritt, genau wie alle anderen großen technologischen Fortschritte in unserer Geschichte, die Arbeitswelt verändern wird. Er wird die Arbeitswelt weiter verändern, und die Menschen werden sich daran anpassen, wie wir es immer tun.

Und dann wird die Belegschaft dadurch besser und hat mehr menschliche Interaktion. Ich denke, dass dies eine neue Ära der menschlichen Interaktion einläuten wird, im Gegensatz dazu, hinter dem Schreibtisch zu sitzen, auf einer Tastatur zu tippen und zu versuchen, einen Code zu schreiben. Es wird mehr Zeit für Menschen schaffen, um reichhaltigere menschliche Interaktionen zu haben.

Was hält dich nachts wach?

Wir wissen, dass kleine und mittlere Unternehmen im Fadenkreuz der Angreifer stehen und dass diese immer raffinierter vorgehen. Und wenn man einen Schritt zurücktritt, weiß man, dass MSPs den Schlüssel zu kleinen und mittleren Unternehmen haben. Und wenn man noch einen Schritt weiter zurücktritt, weiß man, dass Anbieter wie N-able den Schlüssel zu den MSPs haben. Wenn man also Zugang zu diesen Schlüsseln haben will, weiß man, dass man einem Risiko ausgesetzt ist. Deshalb ist es wichtig, dass meine Mitarbeiter jeden Tag mit dem Verantwortungsbewusstsein und dem Privileg zur Arbeit kommen, dass wir 600.000 kleine und mittlere Unternehmen auf der ganzen Welt schützen. Das ist eine Verantwortung, ein Druck, der auf uns lastet, aber auch ein absolutes Privileg.

Zweitens gibt es dieses berühmte Zitat, das besagt, dass die Geschwindigkeit des technologischen Wandels heute so hoch ist wie nie zuvor in unserem Leben und in Zukunft so langsam sein wird wie nie zuvor. Als Technologieführer und CEO möchte ich sicherstellen, dass mein Team, meine Partner und meine Kunden bestens aufgestellt sind, um in diesem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld erfolgreich zu sein.

Ich habe mich jahrelang gegen den Begriff „digitale Transformation” gewehrt, und ich denke, die KI beweist, dass ich Recht hatte. Es ist keine Transformation; man verwandelt sich nicht von einer Raupe in einen Schmetterling. Es ist eine Evolution, die andauert und nicht aufhört. Daher liegt mir auch sehr viel daran, uns und unsere Kunden so zu positionieren, dass wir uns nicht nur anpassen, sondern in dieser sich ständig verändernden Landschaft erfolgreich sind.

Was würdest du als deinen größten Fehler als CEO bezeichnen?

Ich bin seit vier Jahren CEO und stolz auf vieles, was wir erreicht haben – über 500 Millionen Dollar ARR (jährlicher wiederkehrender Umsatz), wir sind ein profitables Unternehmen, wir haben diese fantastische Übernahme von Adlumin gemacht. Wo wir meiner Meinung nach besser hätten sein können, ist bei einigen unserer internationalen Expansionen. N-able erzielt über 40 Prozent seines Umsatzes im Ausland, was zum Teil auf unsere Tradition zurückzuführen ist. Unsere Wurzeln liegen in Kanada, Schottland und den Niederlanden, was uns einen unnatürlichen Vorteil in diesen Märkten verschafft hat. Und eine der Sachen, die ich jetzt sehe, ist, dass es in klar definierten Märkten, die wir alle kennen, noch ungenutzte Chancen gibt, und ich denke, wir hätten es besser machen können, und wir werden es dort besser machen.

Wolltest du schon als Kind CEO werden?

Das war definitiv Zufall. Ich liebe es, Unternehmen dabei zu helfen, zu wachsen, und das ist seit 25 Jahren mein Markenzeichen. Ich bin in die Tech-Branche eingestiegen, weil ich gesehen habe, wie Unternehmen sehr schnell von einer Idee zu 100 Millionen Dollar und dann zu 500 Millionen Dollar gewachsen sind. Dieses Wachstum hat mir Gänsehaut bereitet und mich motiviert.

Ich habe mein Finanzwissen und meine Fähigkeiten im Bereich Business- und Finanzmodellierung genutzt, um Unternehmen dabei zu helfen, profitabel zu wachsen. Ich bin der Meinung, dass Softwareunternehmen profitabel sein sollten.

Also habe ich mich durch die Finanzführung gearbeitet, wurde CFO und habe meinen Weg zu N-able gefunden. Eigentlich bin ich eher zufällig in diesen Bereich gekommen und habe mich sofort darin verliebt, weil ich jeden Tag mit Geschäftsinhabern spreche. Ob Systemintegratoren, MSPs oder mittelständische Unternehmen – ich bin jeden Tag aufs Neue beeindruckt von ihrer Kompetenz und ihrem Einfallsreichtum.

Ich höre mir also jeden Tag an, wie diese Leute über ihr Geschäftsmodell sprechen, und helfe ihnen dann dabei, zu wachsen. Das ist ein Segen und passt perfekt zu mir.

Als ich CFO war, sagten ein paar Leute zu mir: „Hey, wir finden, du solltest dieses Unternehmen leiten“, und ich habe mich nicht wirklich dafür beworben. Ich wurde empfohlen, und das hat mich sehr geehrt. Ich denke gerne, dass sie mich als jemanden sehen, der „wir“ vor „ich“ stellt. Ich glaube, die besten Führungskräfte tun das und inspirieren nicht nur ihr Team, sondern auch die breitere Interessengruppe.

Ich bin ein Fußballfan. Ich habe die Mannschaften meiner Kinder trainiert und früh erkannt, dass ein Team nur so stark ist wie sein schwächstes Glied. Das versuche ich jeden Tag in meinen Teams bei N-able umzusetzen. Und ich denke, wenn man Teil eines Teams ist und spürt, dass die Führung „wir“ vor „ich“ stellt und weiterhin das Wohl des Ganzen und die Mission über alles andere stellt, dann möchte man zur Arbeit kommen und härter arbeiten.

Ich habe das Gefühl, dass jeder zufällig in diesen Kanal stolpert und sich dann darin verliebt. Ich finde, das ist eine wirklich interessante Art, es auszudrücken.

Ich sage immer: „Verwechsle klein nicht mit schwach.“ Und so spreche ich mit der Wall Street, und die Wall Street sagt: „John, was ist mit COVID passiert? Die kleinen und mittleren Unternehmen werden untergehen.“ Ich sagte: „Nein, Sie verwechseln klein mit schwach.“ Es mag sich um ein 10- oder 5-Millionen-Dollar-Unternehmen handeln, aber sie kennen ihr Geschäft. Sie haben keine überflüssigen Mitarbeiter. Und in Krisenzeiten können sie sich wie ein kleines Boot viel besser zurechtfinden als ein Flugzeugträger. Ich würde einen CEO oder einen Unternehmensleiter eines kleinen/mittleren Unternehmens dieser MSPs mit einem Fortune-1000-C-Suite-Manager vergleichen. Das sind starke Geschäftsleute, die großartige Unternehmen aufgebaut haben, die künftigen Generationen und ihren Familien helfen werden. Wenn ich mich mit MSPs treffe, sind das Vater, Tochter, Enkelin, richtig? Es sind quasi drei Generationen dieser MSPs, und sie haben etwas aufgebaut, das Generationen überdauern kann.

Gibt es als CEO Unternehmen, die du bewunderst und von denen du lernst?

Wir haben fast 2.000 Mitarbeiter und sind seit 20 Jahren im Geschäft. Wie hält man diese Innovationskraft über Jahrzehnte hinweg aufrecht und sorgt gleichzeitig für eine klare Ausrichtung?

Was Satya Nadella bei Microsoft macht, ist echt bemerkenswert, und sie bringen immer wieder Innovationen hervor, von Azure über Xbox bis hin zu M365 und Copilot.

Ein weiteres Beispiel ist Atlassian, wo das Produkt an erster Stelle steht und man seine Kunden und deren Persönlichkeiten kennt. Dadurch muss man nicht so viel für Vertrieb oder Marketing ausgeben. Wenn man sich ihr Geschäftsmodell ansieht, haben sie erkannt, dass sich der Rest von selbst erledigt, wenn man den Kunden begeistert.

Mein Vater hatte eine kleine Baufirma in Italien und hat nie Werbung gemacht. Sein Produkt war so gut, dass er unabhängig von der Wirtschaftslage immer einen Auftragsstau hatte. Das hat mir gezeigt, dass Vertrieb und Kanäle zwar wichtig sind, aber dass alles mit einer guten Beziehung und einem guten Produkt anfängt. Die beiden Unternehmen, die ich erwähnt habe, liefern ein gutes Produkt.

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf unserer Schwester-Website CRN.