KI-Handbuch für Finanzdienstleister: Keine Skalierung ohne Vertrauen

Bei der Yorkshire Building Society sind Menschen nicht nur Teil des Prozesses – sie übernehmen die Führung.

Auf dem jüngsten KI-Gipfel erläuterte Rebecca Fitzgerald, Direktorin für Daten und KI bei der Yorkshire Building Society, wie Transparenz im Umgang mit Risiken, menschliche Aufsicht und der Fokus auf konkrete betriebliche Probleme dazu beitragen, Vertrauen in KI-Tools bei Mitarbeitern und Mitgliedern aufzubauen.

Das digitale und zunehmend von KI geprägte Zeitalter stellt Finanzdienstleister vor besondere Herausforderungen. Das gilt insbesondere für Genossenschaften wie die Yorkshire Building Society (YBS), deren Wurzeln bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurückreichen. Für sie stellt sich die Frage, wie sich Betriebsabläufe modernisieren und KI-gestützte Werkzeuge sinnvoll nutzen lassen, ohne das Vertrauen der Kunden zu gefährden, regulatorische Anforderungen zu vernachlässigen oder sensible Daten unzureichend zu schützen.

In ihrem Vortrag auf dem jüngsten KI-Gipfel erläuterte Rebecca Fitzgerald, Direktorin für Daten und KI bei der Yorkshire Building Society (YBS), im Gespräch mit Katie Clinton, Partnerin und Vorstandsmitglied bei KPMG, wie die Organisation die Einführung von KI angegangen ist. Fitzgerald argumentierte, dass der Erfolg weniger von der Technologie selbst als von Menschen, Transparenz und Vertrauen abhängt.

Mit geschäftlichen Problemen beginnen

Der Status der YBS als Genossenschaft bildet den Ausgangspunkt für Entscheidungen, die Technologie betreffen. Die Mitglieder der YBS bestimmen die Ausrichtung des Unternehmens. Zugleich eröffnet KI einer Institution, die nur einen vergleichsweise kleinen Teil des Finanzdienstleistungsmarkts ausmacht, die Möglichkeit, ihr Angebot zu erweitern.

„Alles, was wir tun, muss einem Zweck dienen“, sagte Fitzgerald. „Wir haben keine Aktionäre, wir gehören unseren Mitgliedern, daher hinterfragen diese alles, was wir tun.“

Wie mehrere andere Redner auf dem KI-Gipfel riet auch Fitzgerald dazu, bei konkreten betrieblichen Problemen anzusetzen und nicht bei der Begeisterung für neue Tools. Entscheidend sei, mit einem Problem zu beginnen – nicht mit einer Lösung.

„Was ich den verschiedenen Bereichen innerhalb der Organisation immer sage, ist: Beginnen Sie mit dem, was Sie am meisten frustriert – und das ist in der Regel der beste Anwendungsfall, den Sie identifizieren können“, sagte sie.

YBS hat die Einführung von KI schrittweise angegangen. Fitzgerald erklärte, dass die KI-Strategie der Genossenschaft vor weniger als einem Jahr gestartet wurde. Statt ehrgeizige Großprojekte in den Vordergrund zu stellen, konzentrierte sich die Organisation auf praktische Anwendungen, die rasch Mehrwert zeigen und Mitarbeitern helfen konnten, sich mit der Technologie vertraut zu machen.

Microsoft 365 Copilot wurde früh priorisiert, weil das Tool Mitarbeitern, die KI zunächst zurückhaltend gegenüberstanden, einen Einstieg über Anwendungen ermöglichte, mit denen sie bereits vertraut waren.

„Das hat die persönliche Produktivität innerhalb der Organisation wirklich revolutioniert“, fuhr sie fort. „Die Mitarbeiter entdecken enorme Möglichkeiten, die sie produktiver machen, was es uns ermöglicht hat, einen Entwurf für unsere nächsten Schritte zu erstellen.“

Vertrauen und Transparenz

Fitzgerald beschrieb eine zentrale Herausforderung bei der Einführung von KI: Der Hype um die Technologie und die starke Anbieterkommunikation könnten Technologieführer dazu verleiten, KI intern vor allem über ihre Vorteile zu vermitteln und Risiken zu relativieren.

Sie argumentierte, dass Führungskräfte ehrlich und offen mit Risiken umgehen sollten, anstatt sich ausschließlich auf die Vorteile zu konzentrieren.

„Transparenz hinsichtlich der Strategie und der Art und Weise, wie Sie diese Strategie umsetzen werden, ist unerlässlich“, sagte sie. Unternehmen sollten „keine Scheu haben, über Risiken zu sprechen, mit denen die Menschen nicht unbedingt vertraut sind“.

Bedenken hinsichtlich Kundendaten, Datenschutz und Governance sind im Finanzdienstleistungssektor besonders relevant. Nach Ansicht von Fitzgerald sollten Unternehmen diese Themen nicht als Hindernisse für Innovation behandeln, sondern offen und transparent adressieren.

Der Mensch an der Spitze

Der Ausdruck „Human in the Loop“ wird von Unternehmen, die algorithmische Initiativen umsetzen, häufig verwendet, um deutlich zu machen, dass Menschen weiterhin in Entscheidungen einbezogen werden. Fitzgerald sieht darin jedoch eher einen reaktiven Ansatz: Die Formulierung vermittle vor allem die Zusicherung, dass an einem bestimmten Punkt menschliche Kontrolle vorgesehen sei, ohne zwingend zu klären, wie Verantwortung, Fehlerquoten oder mögliche negative Folgen tatsächlich gesteuert werden.

Fitzgerald bevorzugt den Ansatz „Human in the Lead“, der stärker auf aktive Steuerung ausgerichtet ist. In der Praxis bedeutet dies, sicherzustellen, dass KI fachliches Urteilsvermögen unterstützt, statt es zu ersetzen. Dieses Verständnis beginne auf der obersten Führungsebene. YBS hat KI- und Copilot-Schulungen für Vorstandsmitglieder, Führungskräfte und leitende Angestellte durchgeführt, damit Entscheidungsträger sowohl die Chancen als auch die damit verbundenen Risiken verstehen.

„Ich denke, dass ‚Human in the Lead‘ absolut dort bei den Entscheidungsträgern beginnt“, sagte Fitzgerald. „Wie stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Entscheidungen hinsichtlich Investitionen und Anwendungsfällen treffen? Wie hoch ist Ihre Risikobereitschaft?“

Das gleiche Prinzip gilt auf operativer Ebene. Dort wird KI-Kompetenz für Risiko-, Compliance- und Audit-Teams zunehmend wichtig.

„Wir wachsen rasant, und besonders interessant ist, dass die Anwendungsfälle vom operativen Arbeitsablauf über die zweite und dritte Kontrolllinie bis hin zur Revision reichen. Wir beginnen damit, die Qualitätssicherung und die Kontrollmechanismen parallel zum Aufbau des eigentlichen operativen Arbeitsablaufs zu entwickeln. Wir beobachten die Weiterentwicklung dessen, was typischerweise als ‚Check the Checker‘ bezeichnet wird – ein sehr menschenorientierter Ansatz, der mit hohem Arbeitsaufwand verbunden ist.“

„Wir stellen fest, dass man zwar mehr überprüfen und mehr Personal einsetzen kann, es aber letztlich auf die Schulung und eine gewisse KI-Kompetenz innerhalb dieser Kontrollteams ankommt. Wenn man dies nicht von Anfang an festlegt, werden die Mitarbeiter den Prozess einfach zum Stillstand bringen“, warnte sie.

Fallstudie zum Beschwerdemanagement

Eines der erfolgreichsten Projekte von YBS betrifft das Beschwerdemanagement. Dort unterstützen KI-Agenten Mitarbeiter dabei, Fälle zusammenzufassen und Korrespondenz zu entwerfen. Die menschliche Prüfung bleibt zentraler Bestandteil des Prozesses, zugleich hat die Automatisierung den Verwaltungsaufwand deutlich reduziert.

„Durch den Einsatz dieser Agenten sparen wir insgesamt fast 30 Minuten pro Beschwerde“, sagte Fitzgerald.

Das Projekt begann mit einem kleinen Pilotteam und einer unterstützenden Führungskraft, die sowohl die Risiken als auch die Chancen verstand. Der Erfolg dieser ersten Einsätze trug dazu bei, Vertrauen im gesamten Unternehmen aufzubauen. Fitzgerald erklärte, dass inzwischen jeder Bereichsleiter KI-Anwendungsfälle fördert und damit die Einführung über den Technologiebereich hinaus vorantreibt.

ROI neu überdenken

Ein wesentlicher Teil der Debatte über KI konzentriert sich auf mögliche Personaleinsparungen. Dies trägt nach Fitzgeralds Einschätzung dazu bei, dass viele Menschen der Technologie mit Misstrauen begegnen. Unternehmen sollten ihre Strategie und Kommunikation daher stärker auf Wachstum, Effizienz und Kundenergebnisse ausrichten. YBS betrachtet KI als Mittel, um geringwertige Aufgaben zu reduzieren und Mitarbeitern mehr Zeit für die Kundenbetreuung zu ermöglichen.

Der ROI geht damit über Kosteneinsparungen hinaus. Er umfasst auch Kundenerlebnis, regulatorische Anforderungen und organisatorische Agilität.

„Es handelt sich nicht um eine Einsparung an Vollzeitstellen (FTE), aber sie werden das Unternehmen definitiv intelligenter und schlauer machen“, sagte Fitzgerald.

Die nächste Phase: das „Agentic Enterprise“

Nachdem YBS Grundlagen für Vertrauen und Governance geschaffen hat, prüft das Unternehmen nun weitergehende Möglichkeiten der Transformation. Derzeit befinden sich rund 100 Anwendungsfälle in unterschiedlichen Phasen in Arbeit.

„Wir haben Vertrauen und Zuversicht aufgebaut und Grundlagen geschaffen, die Bestand haben werden“, sagte Fitzgerald. Zukünftige Initiativen werden sich auf „Agentic AI“, intelligente Arbeitsabläufe und neue Personalmodelle konzentrieren, die Menschen und KI-Agenten kombinieren.

„Es geht nicht mehr darum, ein Team aus Menschen zu leiten. Es geht um diese Anzahl an Menschen, diese Anzahl an Agenten – Agenten, die andere Agenten leiten“, sagte sie.

Dabei geht es auch darum, KI und Datenströme zusammenzuführen. Langfristig richtet sich der Blick laut Fitzgerald nicht nur auf das eigene Unternehmen, sondern auf eine Customer Journey, die weit über Unternehmensgrenzen hinausreicht.

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Dieser Artikel erschien ursprünglich auf unserer Schwester-Website Computing.