Erfolgreiche KI-Transformation in der Praxis
Wie Steuerkanzleien ihre Arbeitsweisen mit KI umgestalten
Steuerkanzleien gehören selten zu den Branchen, die mit technologischen Umbrüchen in Verbindung gebracht werden. Regulatorische Anforderungen, Dokumentationspflichten und standardisierte Prozesse prägen den Arbeitsalltag. Umso bemerkenswerter ist, dass ausgerechnet in diesem Umfeld derzeit einige der umfassendsten KI-Transformationen im deutschen Mittelstand stattfinden.
Ein Beispiel dafür liefert die HSP GRUPPE, ein Verbund von Steuerberatungs-, Rechtsberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzleien. Dort wird Künstliche Intelligenz nicht nur zur Automatisierung einzelner Aufgaben eingesetzt, sondern zunehmend als Instrument für organisatorische und kulturelle Veränderungen verstanden.
„KI ersetzt keine gute Organisation.”
Die öffentliche Debatte über KI konzentriert sich häufig auf neue Modelle, Anwendungen und Automatisierungsmöglichkeiten. In vielen Unternehmen zeigt sich jedoch ein anderes Problem: Die Technologie entwickelt sich schneller als die Fähigkeit von Organisationen, ihre Arbeitsweisen entsprechend anzupassen. Carsten Schulz, CEO der HSP GRUPPE, ist überzeugt, KI wirke sich primär als Verstärker bestehender Strukturen aus: “Gute Prozesse werden besser. Schlechte Prozesse werden lediglich schneller“, sagt Schulz.
Diese Beobachtung deckt sich mit Erfahrungen aus zahlreichen Transformationsprojekten. Während neue Werkzeuge innerhalb weniger Wochen eingeführt werden können, benötigen Veränderungen von Prozessen, Verantwortlichkeiten und Unternehmenskultur oft deutlich mehr Zeit. Der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht nicht allein durch den Zugang zu Technologien wie KI. Entscheidend ist die Fähigkeit, diese dauerhaft und systematisch in die Organisation zu integrieren.
In der Praxis bedeutet das, dass weit vor der eigentlichen Technologieeinführung bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden müssen. Dazu gehören standardisierte Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und ein hoher Digitalisierungsgrad.
In der Steuerberatung ist all das häufig vorhanden. Die Branche arbeitet seit Jahren mit digitalisierten Dokumenten, stark formalisierten Abläufen und umfangreichen Wissensbeständen. Dadurch entsteht ein Umfeld, in dem sich generative KI und Automatisierung vergleichsweise schnell produktiv einsetzen lassen. Im konkreten Fall der HSP-Gruppe entstand auf dieser Basis eine gemeinsame Plattform mit Governance-Strukturen, Schulungsangeboten und wiederverwendbaren KI-Workflows. Die Anwendungsmöglichkeiten erstrecken sich von der Recherche über die Aufbereitung komplexer Sachverhalte bis hin zur Mandantenkommunikation.
Führungskräfte nutzen die Plattform zunehmend auch intern. „Für mich ist KI mittlerweile ein ganz natürlicher Sparringspartner im Führungsalltag“, sagt Magdalene Posnak, Geschäftsführende Partnerin und Steuerberaterin bei HSP STEUER Heibel und Partner mbB. „Ob Feedbackgespräche, Zielvereinbarungen oder die Vorbereitung schwieriger Gespräche: Die Technologie hilft mir dabei, strukturierter und reflektierter zu arbeiten.“
Entscheidend sei jedoch weniger die Technologie selbst als die Kultur, die daraus entstanden sei. Für Marco Sell, Geschäftsführender Gesellschafter der HSP STEUER Sell & Partner Steuerberatungsgesellschaft, ist es besonders spannend, “dass KI bei uns Generationen verbindet. Erfahrene Mitarbeitende entdecken neue Arbeitsweisen, während jüngere Kolleginnen und Kollegen ihre Erfahrungen ganz selbstverständlich einbringen. Dadurch entsteht eine Lernkultur, die den gesamten Betrieb verändert.“
Produktivität ist nur ein Teil der Geschichte
Die ersten Erfolge von KI-Projekten werden oft anhand von Zeitersparnissen und Produktivitätskennzahlen gemessen. Auch bei der HSP GRUPPE berichten Beschäftigte laut internen Erhebungen von einer spürbaren Entlastung im Arbeitsalltag.
Interessanter als reine Effizienzgewinne sind jedoch die Auswirkungen auf die Wissensarbeit selbst. KI-Systeme können Informationen schneller aufbereiten. Dadurch verschiebt sich der Schwerpunkt vieler Tätigkeiten weg von Routinen hin zu fachlicher Bewertung, Beratung und Kommunikation. „KI verändert nicht nur Prozesse, sondern auch die Zusammenarbeit“, sagt Magdalene Posnak, Geschäftsführende Partnerin und Steuerberaterin bei HSP STEUER Heibel und Partner mbB. „Aufgaben, die früher Frust verursacht haben, lassen sich heute oft deutlich einfacher lösen. Dadurch entstehen Freiräume, und das spürt man im gesamten Team.“
Für wissensintensive Branchen ist dies von besonderer Bedeutung. Dort entstehen die größten Potenziale häufig nicht durch die vollständige Automatisierung von Aufgaben, sondern durch die Unterstützung hochqualifizierter Fachkräfte bei wiederkehrenden Arbeiten.
Vom Experiment zur Infrastruktur
Der Weg vom KI-Experiment zu belastbaren Strukturen gelingt jedoch nur, wo Organisationen Lernen ausdrücklich ermöglichen und Fehler nicht sanktionieren, sondern als notwendige Erfahrungsquelle für bessere Prozesse nutzen. „Es geht nicht darum, dass jeder sofort KI-Experte wird“, sagt Jan-Henrik Leifeld, Fachanwalt für Steuer- und Strafrecht sowie Steuerberater bei HSP STEUER Schwerin & Güstrow. „Wichtig ist, dass Menschen ausprobieren dürfen, Erfahrungen teilen und voneinander lernen. Genau daraus entsteht die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.“
Wie in vielen Unternehmen begann der KI-Einsatz auch in den Kanzleien zunächst mit individuellen Experimenten. Mitarbeitende testeten neue Werkzeuge, entwickelten eigene Anwendungen und sammelten Erfahrungen mit verschiedenen Einsatzszenarien. Mit zunehmender Verbreitung stellte sich jedoch eine andere Frage: Wie lässt sich aus zahlreichen Einzelinitiativen eine skalierbare Infrastruktur entwickeln?
Diese Herausforderung begegnet derzeit vielen Organisationen. Während die technische Einstiegshürde für KI-Anwendungen sinkt, steigen die Anforderungen an Governance, Datensicherheit, Qualitätskontrolle und Wissensmanagement. Unternehmen müssen entscheiden, welche Lösungen standardisiert werden, wie Erfahrungen geteilt werden und wie sich neue Anwendungen kontrolliert ausrollen lassen.
Die Herausforderung besteht darin, Rahmenbedingungen für kontinuierliches Lernen zu schaffen. Damit rückt auch die Rolle der Führung stärker in den Fokus: Welche Aufgaben sollten automatisiert werden? Welche Kompetenzen gewinnen an Bedeutung? Und wie verändert sich die Zusammenarbeit, wenn digitale Assistenten stärker in Arbeitsabläufe integriert werden? All das sind strategische Entscheidungen, die das gesamte Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur und die Unternehmenskultur betreffen.
Warum das Beispiel über die Steuerberatung hinaus relevant ist
Gerade weil Steuerkanzleien als stark regulierte und vergleichsweise konservative Wissensorganisationen gelten, bieten sie einen interessanten Einblick in erfolgreiche KI-Transformationen. Das Beispiel der HSP Group steht für eine grundsätzliche Entwicklung: Die größten Herausforderungen der KI-Ära liegen in der Anpassungsfähigkeit von Organisationen.
Unternehmen, denen es gelingt, technologische und organisatorische Transformation miteinander zu verbinden, könnten langfristig stärker profitieren als jene, die KI vor allem als weiteres Effizienzwerkzeug betrachten.
Für Schulz liegt der zentrale Engpass der kommenden Jahre nicht in der Technologie: „Für viele Herausforderungen gibt es bereits Lösungen. Schwieriger ist die Frage, welche Arbeitsweisen überhaupt noch zeitgemäß sind.“