Das Gender-Gap bei der KI-Einführung

Hindernisse und Chancen für Frauen bei der Einführung von KI am Arbeitsplatz verstehen – warum sie bestehen und was Sie dagegen tun können.

Während einer Podiumsdiskussion beim „everywoman in Tech“-Forum diskutierten Teilnehmerinnen die geschlechtsspezifische Kluft bei der Einführung von KI am Arbeitsplatz. Sie beleuchteten die Hindernisse, denen Frauen gegenüberstehen, und stellte Strategien für IT-Führungskräfte vor, um eine inklusive und effektive KI-Integration zu fördern.

Auf dem kürzlich stattgefundenen „everywoman in Tech Forum“ stach bei einer Podiumsdiskussion zum Thema „Wie sich KI auf Tech-Karrieren auswirken wird“ unter der Leitung von Cheryl Razzell, Leiterin der Abteilung „Specialist Solutions Architecture“ bei AWS, eine Statistik besonders hervor: Die KI-Akzeptanz liegt bei Männern am Arbeitsplatz bei rund 80 %, verglichen mit nur 59 % bei Frauen.

Für IT-Führungskräfte signalisiert diese Kluft nicht nur ein Diversitätsproblem, sondern auch eine strategische Herausforderung, die die Effektivität, mit der Unternehmen KI skalieren, einschränken könnte. Glücklicherweise lieferte die Podiumsdiskussion einige wertvolle Einblicke, wie IT-Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern mehr Begeisterung für KI wecken können.

KI ist ein Werkzeug für Fachkräfte

Die erste Aufgabe, der sich Führungskräfte stellen müssen, ist die Wahrnehmung, dass KI menschliches Fachwissen ersetzt. Dies ist kein leichtes Unterfangen, wenn man bedenkt, wie bereitwillig manche Technologieunternehmen umfassende Entlassungen der KI zugeschrieben haben. Die Podiumsteilnehmer widersprachen dieser Darstellung und argumentierten, dass KI das Fachwissen eher erweitert als beseitigt.

Wie Tina Diamond, Director of Cloud and AI Platforms bei Microsoft UK, es formulierte: „KI ist für Datenwissenschaftler wie ein Skalpell für Chirurgen. Es ist ein Werkzeug.“ Sie betonte, dass Erfahrung den Wert von KI steigert: „Wenn Sie bereits gut und erfahren in dem sind, was Sie tun, werden Sie es weiterhin besser machen.“

Für IT-Führungskräfte unterstreicht dies, wie wichtig es ist, KI so in Arbeitsabläufe zu integrieren, dass sie die menschlichen Fähigkeiten ergänzt. Unternehmen, die echte Gewinne erzielen, behandeln KI nicht als bloßen Zusatz. Sie gestalten die Arbeitsabläufe neu, damit die Mitarbeiter, wie Diamond es beschrieb, „besser, schneller und intelligenter“ arbeiten können.

Produktivitätssteigerungen, bei denen der Mensch das Steuer in der Hand behält

Joanna Haslam, Design Director beim Spielestudio Snap Finger Click, beschrieb, wie KI die Arbeitsergebnisse ihres Kreativteams verändert hat. „Wir haben immer eine lange Liste an Projekten“, sagte sie, „und die Produktivität hat im letzten Jahr wirklich enorm zugenommen.“

Aufgaben, die früher Tage in Anspruch nahmen, wie beispielsweise die Recherche nach Designideen, lassen sich nun schneller erledigen. „Ich verfasse häufig Designdokumente und verbringe viel Zeit damit, verschiedene Szenarien durchzuspielen. Wenn ich einen Brainstorming-Partner in Form von KI habe, kann ich diesen Prozess erheblich beschleunigen. Entscheidend ist, dass ich nach wie vor der kreative Kopf dahinter bin.“

Hier zeigen LLMs ihren größten Nutzen: Sie ersetzen nicht das menschliche Denken, sondern fungieren als Kooperationspartner, die die Teams entlasten, damit diese sich auf höherwertige Aufgaben konzentrieren können.

Strategie für KI-Fachkräfte

Die Podiumsdiskussionsteilnehmer vertraten Unternehmen in sehr unterschiedlichen Phasen der KI-Einführung. Isha Jain, Technologiedirektorin beim Abfallentsorgungsunternehmen Biffa, erklärte, dass ihr Technologieteam noch immer daran arbeite, Führungskräften den Wert von KI zu demonstrieren – ein Prozess, der bereits beginnt, Einstellungsentscheidungen zu beeinflussen. „Machen wir die Fähigkeit, mit KI zu arbeiten, standardmäßig zu einem Bestandteil unserer Stellenbeschreibungen?“, fragte sie.

Unternehmen wenden sich zudem an Bildungseinrichtungen, um KI-fähige Talente zu gewinnen. Jain wies auf die wachsende Bedeutung hin, Absolventen einzustellen, die bereits über KI-Kompetenzen verfügen, anstatt diese Fähigkeiten von Grund auf aufzubauen. Unternehmen integrieren KI-Kompetenz zunehmend in Stellenprofile, Einstellungskriterien und Erwartungen an Führungskräfte.

Marine Rabeyrin, Leiterin des Segments Öffentlicher Sektor und Bildung für EMEA bei Lenovo, betonte, wie wichtig es sei, zukünftige Talente frühzeitig vorzubereiten, räumte jedoch gleichzeitig ein, dass dies schwierig sei. Kinder und junge Erwachsene zur Nutzung großer Sprachmodelle zu ermutigen, steht in einem Spannungsverhältnis zu der zunehmenden Tendenz, den Zugang junger Menschen zu sozialen Medien einzuschränken. „Wie akzeptieren wir die Tatsache, dass KI bereits da ist?“, fragte sie. „Wie unterstützen wir Lehrkräfte, die sich mit diesen Technologien vielleicht nicht wohlfühlen, damit sie die Schüler auf die Zukunft vorbereiten können?“

Dies sind wichtige Fragen, auf die es keine einfachen Antworten gibt. Es scheint jedoch wahrscheinlich, dass die nächste Generation von Arbeitnehmern erwarten wird, dass KI Teil ihres alltäglichen Werkzeugkastens ist, ähnlich wie die Millennials, die mit der Erwartung einer stärkeren Digitalisierung und flexibler Arbeitsbedingungen in die Arbeitswelt eintraten.

Governance: Über das Experimentieren hinaus

Mit zunehmender Verbreitung wachsen auch die Risiken – insbesondere in Bezug auf Datensicherheit und Genauigkeit. Haslam beschrieb, wie frühe Experimente bei Snap Finger Click mit frei nutzbaren LLMs sofort Bedenken aufkommen ließen. „Wenn wir unter einer Geheimhaltungsvereinbarung (NDA) Konzepte für einen neuen Kunden besprechen, können wir nicht zulassen, dass jemand dies in ChatGPT eingibt“, sagte sie.

Ihre Organisation reagierte mit strengeren Kontrollen und internen Richtlinien. Bei der Governance gehe es jedoch nicht nur darum, den Zugang zu beschränken, sondern auch darum, die Grenzen der KI zu verstehen, argumentierte sie. Sie führte ein aufschlussreiches Beispiel an: Ein KI-Tool begann, Quizinhalte zu verändern, weil es die Antworten nicht verifizieren konnte. „Als ich die KI fragte, warum sie dies tat, bestätigte sie, dass sie beschlossen hatte, die Fragen auf ihre Richtigkeit zu überprüfen.“

Haslam stellte klar, dass dies kein Versagen der KI war. Es war ein Versagen der Eingabeaufforderung. „Man muss ihr sagen, dass sie keine Faktenprüfung durchführen soll. Man muss klar sein und diese Parameter immer wieder einbauen. Tut man das nicht, kann es schiefgehen, weil das Ergebnis korrekt aussieht.“

Warum zögern Frauen mehr als Männer, KI zu nutzen?

Bei der Betrachtung dieser Frage wies Marine Rabeyrin auf eine Tendenz bei Frauen hin, das Gefühl zu haben, ihre Kompetenz bei jeder Aufgabe unter Beweis stellen zu müssen. Diese Denkweise kann Experimente hemmen, selbst wenn KI die Leistung verbessern könnte. Gleichzeitig merkte sie an, dass eine größere Vorsicht in Bezug auf Themen wie Datenschutz dazu führen kann, dass Frauen KI bedachter einsetzen.

Isha Jain sah diese Tendenz eher als Stärke denn als potenzielle Schwäche. „Frauen stellen im Allgemeinen mehr Fragen. Wir analysieren alles.“

Ihr Rat lautete, diese Denkweise in die Forschung einzubringen.

Erkenntnisse für IT-Führungskräfte

Der Aufbau einer Kultur, in der Experimente gefördert werden und der Einsatz von KI als Zeichen von Kompetenz und nicht als Abkürzung angesehen wird, erfordert es, aktiv der Vorstellung entgegenzutreten, dass das Vertrauen in KI Fachwissen untergräbt.

Die geschlechtsspezifische Kluft bei der Einführung von KI macht deutlich, dass erfolgreiche KI-Strategien ebenso sehr eine Frage der Kultur wie der Technologie sind. Die Organisationen, die dies richtig umsetzen, werden eine solide Governance, integrative Praktiken und ein echtes Engagement dafür verbinden, alle mit einzubeziehen.

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf unserer Schwester-Website Computing.