Die Geheimnisse einer erfolgreichen SAP-Migration
Die Umstellung von SAP ECC auf S/4HANA muss weder schmerzhaft sein noch das Budget sprengen. Computing sprach mit drei Unternehmen, die den Wechsel termin- und budgetgerecht abgeschlossen haben.
Die Migration zu einem neuen ERP-System ist oftmals eine herausfordernde Aufgabe, die nicht selten mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist. Dennoch ist sie für viele Unternehmen unvermeidbar, insbesondere für SAP-Kunden, die sich in den kommenden ein bis zwei Jahren mit dem Auslaufen des Supports für ECC und frühe Versionen von S/4HANA konfrontiert sehen.
In der Welt der Unternehmenssysteme gleicht keine Organisation der anderen – jede Migration bringt ihre eigenen Besonderheiten und Herausforderungen mit sich. Im Dezember sprach Computing auf der Connect-Veranstaltung der SAP Users Group für Großbritannien und Irland (UKISUG) in Birmingham mit drei SAP-Kunden: Imperial Brands, Radisson Hotel Group und QD Group. Alle drei Unternehmen haben ihre Migrationen termingerecht, im Budget und mit minimalen Unterbrechungen abgeschlossen.
Wer nicht plant, plant zu Scheitern
Das wohl berühmteste Zitat von Benjamin Franklin das gilt insbesondere für komplexe Softwareprojekte mit vielen Beteiligten. Wenn die Grundlagen nicht rechtzeitig geschaffen werden, ist eine ERP-Migration von vornherein zum Scheitern verurteilt.
Ein strukturierter Migrationsplan ist wichtig für komplexe Projekte. Zuerst werden Anforderungen und eine Roadmap mit Meilensteinen festgelegt. Alle Schritte müssen dokumentiert und Starttermine bestimmt und mögliche Auswirkungen auf das Tagesgeschäft analysiert werden. Mit geplanten Tests lassen sich die Funktionen prüfen und Fehler früh erkennen. Backup- und Ausfallzeitplanung sind unerlässlich – ebenso wie die Vorbereitung von Alternativen für den Problemfall. Eine klare Kommunikationsstrategie sorgt dafür, dass alle jederzeit informiert und handlungsbereit sind.
Auch über Partnerschaften lohnt es sich, nachzudenken. SAP stellt mit dem Managed Service Rise umfassende Unterstützung für Migrationen bereit. Unternehmen mit spezifischen oder nicht standardisierten Anforderungen könnten jedoch feststellen, dass Rise allein ihre Bedürfnisse nicht vollständig abdeckt. Selbst bei Nutzung der SAP-Services ist es häufig erforderlich, auf das breite Netzwerk von Partnerunternehmen zurückzugreifen, um zusätzliche fachliche Unterstützung sicherzustellen.
Imperial Brands: Eins für Alles, statt jeder seins.
Der Umfang der Migration von Imperial Brands war gigantisch. Das multinationale Tabakunternehmen konsolidierte mehr als 50 ERP-Systeme, darunter drei SAP-Instanzen und mehrere QAD-Systeme, zu einer einzigen in einer privaten Cloud gehosteten S/4HANA-Konfiguration.
„Das Unternehmen ist durch Übernahmen gewachsen, daher waren wir bei der Konsolidierung all dieser Dinge etwas schwach”, erklärte Gunnar Glasneck, verantwortlich für den Data Workstream.
Das neue Management brachte nicht immer die erforderliche Entschlossenheit mit, dieses Problem proaktiv anzugehen und Engpässe gezielt zu beseitigen oder die Datenqualität nachhaltig zu verbessern und das Unternehmen in eine datengesteuerte, erkenntnisbasierte Organisation zu transformieren. Die bevorstehenden SAP-Stichtage haben diesem Vorhaben allerdings eine Dringlichkeit verliehen.
Mit Unify werden für eine besser vernetzte und kohärentere Organisation fünf große Märkte zusammengeführt. Bis 2028 sollen einheitliche Standardisierungs- und Daten-Governance-Richtlinien eingeführt und mobile Apps und Automatisierung integriert werden.
Die Geschäfte in Großbritannien und Irland wurden bereits in der ersten Tranche des dreijährigen Prozesses erfolgreich auf SAP S/4HANA migriert. Daraus konnten wertvolle Lehren für die Migration des australischen Geschäfts und einer großen Fabrik in Polen gezogen werden.
„Dieses Jahr wird sehr intensiv, da wir viele parallele Rollouts haben und dazu noch Zeitunterschiede“, bemerkte Glasneck.
QD Group: Eine zweijährige Suche nach Alternativen und die Entscheidung, bei SAP zu bleiben
Für die QD Group, die eine Kette von Gartencentern und Discountern in England betreibt, begann der Prozess zur Ermittlung des Umfangs für den Ersatz ihres 15 Jahre alten lokalen ECC 6.0-Systems mit einer zweijährigen Anbieterbewertung. „Letztendlich haben wir uns dafür entschieden, bei SAP zu bleiben, vor allem weil es eine Plattform ist, der wir vertrauen“, erklärte Simon Bacon, SAP-Betriebsleiter. „Wir wollten nicht die Lebensdauer unserer Hardware verlängern, nur um ein paar Jahre mehr zu gewinnen. Deshalb haben wir beschlossen, bei SAP zu bleiben und auf S4 umzusteigen.“
Das Geschäft von QD ist durch saisonale Spitzen und Tiefpunkte gekennzeichnet. Da die Migration im Januar 2025 beginnen sollte, musste sie bis Juni oder Juli abgeschlossen sein, um die Weihnachtssaison nicht zu beeinträchtigen. Damit blieb nur ein sehr knappes Zeitfenster von sechs Monaten. Außerdem hatte der Vorstand von QD klar gemacht, dass das Geschäft nicht durch Ausfallzeiten beeinträchtigt werden durfte. Es gab keinen Spielraum für Fehler.
Bacon wusste, dass sein Team Hilfe benötigen würde, um diese wichtigen Geschäftsziele zu erreichen, und entschied sich schließlich für den Managed Service SAP Rise mit zusätzlicher Unterstützung durch den Migrationspartner KaarTech.
Radisson: Tausende von Integrationen zu berücksichtigen
Die Migration von Radisson zu S/4HANA in der privaten AWS-Cloud in einem europäischen Rechenzentrum wurde durch den Verkauf des amerikanischen Zweigs der Hotelgruppe im Jahr 2022 beschleunigt. Das ERP-System wurde als HEC (HANA Enterprise Cloud on-premises) von einem SAP-Rechenzentrum in den USA aus betrieben, was jedoch nicht mehr tragbar war, nicht zuletzt aus Gründen des Datenschutzes. Der Umzug mag durch die Umstände erzwungen worden sein, aber er war auch eine Chance, Flexibilität, Skalierbarkeit, Kostenkontrolle und Reaktionsfähigkeit zu verbessern, nachdem man jahrelang mit der „teuren und starren“ SAP-HEC-Konfiguration unzufrieden gewesen war, so Carlos Violero, Leiter der SAP-Plattformen.
Im Gegensatz zum Einzelhandel gibt es beispielsweise keine maßgeschneiderte SAP-ERP-Lösung für den Gastgewerbesektor, und Front-End-Systeme werden in der Regel von Drittanbietern bereitgestellt – Indra TMS ist eine beliebte Wahl – oder durch maßgeschneiderte Anpassungen. „Das ist für uns sehr komplex, da wir Abhängigkeiten und Integrationen berücksichtigen müssen, wenn wir mit KI und Automatisierung und anderen Dingen, die wir derzeit erforschen, vorankommen wollen”, sagte Violero.
Die Notwendigkeit, Tausende von Integrationen zu bewältigen, schloss Rise aus. „Wir haben darüber diskutiert, aber die Lizenzierung wäre zu teuer gewesen, und TMS wurde zu diesem Zeitpunkt nicht unterstützt.“
Aufgrund dieser Komplexität dauerte die Ausschreibung zur Suche nach geeigneten Partnern und Cloud-Anbietern viel länger als die Migration selbst, fügte Violero hinzu. „Aber das war eine wirklich gute Übung. Es hat uns geholfen, einen Großteil der Arbeit bei der Projektdurchführung zu minimieren, da wir sie bereits erledigt hatten. Dadurch konnten wir den Zeitrahmen von sechs Monaten einhalten.“
Size matters: Das passende Team für jede Unternehmenskultur
Bei einem so großen Vorhaben sind die Kernteams für die Migration oft recht klein. So arbeitet Imperial Brands mit einem zentralen Migrationsteam aus weniger als 20 festen Mitarbeitenden und Auftragnehmern. Auch bei der QD Group besteht das technische Team lediglich aus drei Personen. Ebenso setzt Radisson Hotels Group auf ein kompaktes Kernteam von vier Personen. Die Auswahl passender Partner und die enge Zusammenarbeit innerhalb der Projektteams sind entscheidende Faktoren für den Erfolg der Migrationsprojekte.
Zu Imperial Brands gehören so bekannte Marken wie JPS, West, Gauloises, Davidoff oder blu. Das Unternehmen mit 25.000 Mitarbeitern und mehr als 50 zu konsolidierenden ERP-Systemen verfügt über ein Kern-Migrationsteam von weniger als 20 festangestellten Mitarbeitern und Auftragnehmern. Um die Zahl zu erhöhen, holte das Team von Glasneck Unterstützung vom Migrationsspezialisten Syniti hinzu.
Syniti wurde aufgrund seiner früheren Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit der Imperial Group sowie seiner globalen Präsenz ausgewählt. Glasneck sagte, das Unternehmen bringe „alle Tools und Fähigkeiten sowie großartige Mitarbeiter mit, die uns dabei helfen, Daten aus verschiedenen Altsystemen in S/4HANA zu übertragen“.
Glassneck betonte, wie wichtig es ist, Teammitglieder auszuwählen, die gut zusammenarbeiten.
„Wir verfolgen einen Ein-Team-Ansatz und halten virtuelle Meetings ab, um die Herausforderungen der Zeitzonen zu bewältigen. Und ich würde sagen, bei der Migration dreht sich alles um Menschen, denn man liefert durch Menschen. Das Führungsteam ist eine fantastische Mischung aus verschiedenen Fähigkeiten und Kompetenzen. Es gibt Extrovertierte, Introvertierte, Menschen mit wenig Transformationshintergrund, wie ich, und andere, die Transformationsprojekte leben und atmen. Es ist also eine Mischung; wir lernen voneinander.” Und er fügt hinzu: „Wir haben einen lieben Chef, der uns alle leitet.“
“Nicht alle Kunden sind wie AstraZeneca”
Das technische Team der QD Group besteht aus nur drei Personen. „Wir sind ein kleines Unternehmen mit einem sehr kleinen IT-Team“, kommentierte Simon Bacon. „Die Frage war also, ob wir so schnell wie das Projekt arbeiten und mit ihm Schritt halten können.“
Bacon verstärkte sein kleines Team mit SAP Rise-Spezialisten und Experten des Partners KaarTech, um einen „kollaborativen, familiären“ Ansatz zu verfolgen, der der Unternehmenskultur entspricht. „Wir sind ein Familienunternehmen. Wir sind eine recht flache Organisation, nicht hierarchisch, nicht bürokratisch; wir arbeiten täglich mit dem Vorstand zusammen. Deshalb wollten wir ein Unternehmen, das dieselbe Ethik und Kultur hat, das offen und sympathisch ist. Wir haben mit dem Team dort gesprochen und uns verstanden.“
Dass KaarTech kein Spezialist für den Einzelhandel ist, wurde nicht als Nachteil angesehen – laut Bacon sind nur wenige Beratungsunternehmen darauf spezialisiert, und SAP unterstützt den Einzelhandel ohnehin von Haus aus. Wichtig war die Passgenauigkeit. „[KaarTech] unterbreitete unserem Vorstand ein sehr attraktives Angebot, insbesondere da es sich um einen Festpreis handelte und sie somit wussten, was sie bezahlen würden. Es ging jedoch nicht nur um den Preis; Fähigkeiten, Eignung und Kompetenz sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung.“
Tatsächlich testete Bacon die Kompetenz von KaarTech, indem er sie bat, einen automatisierten Prozess für eine sich wiederholende Aufgabe zu entwickeln. „Sie lehnten einige meiner Vorschläge ab, was ich großartig fand, da dies bedeutete, dass sie sich nicht dem Kunden unterwarfen, sondern ihr Fachwissen einsetzten.“ Die automatisierte Anwendung wurde innerhalb von drei oder vier Tagen entwickelt und läuft seitdem erfolgreich in einem geschäftskritischen Prozess.
Bacon lobte auch den Beitrag von SAP. Obwohl der Software-Riese für seine Unternehmenslösungen bekannt ist, hatte die QD Group nicht das Gefühl, einen zweitklassigen Service zu erhalten.
„Ich glaube, SAP ist sich bewusst, dass nicht alle Kunden wie AstraZeneca sind. Es gibt viele KMUs, und man kann Projekte auf eine Weise angehen, die für kleinere Teams und kleinere Budgets kostengünstiger und besser zu bewältigen ist. Alle waren sehr hilfsbereit, und seit der Inbetriebnahme hat sich daran nichts geändert.“
“Stellen Sie sicher, dass Ihre Extrameile auch die Extrameile Ihres Partners ist.“
Das Kernteam von Carlos Violero bei der Radisson Hotels Group war ebenfalls kompakt und bestand aus nur vier Personen, sodass er bei der Neugestaltung des Systems und der Migration selbst besonders auf die Unterstützung des Partners Lemongrass angewiesen war. „Wir haben unser internes Team für den SAP-Kern und dann unser erweitertes Team, wie ich es nenne, das zu Lemongrass gehört. Ich habe also etwa 70 Mitarbeiter hinter den Kulissen, die die Infrastruktur verwalten. Aber das Wichtigste ist, dass wir alle zusammenarbeiten.“
Die Bemühungen von Lemongrass, das Geschäft von Radisson zu verstehen, waren laut Violero entscheidend für die Auswahl des Beratungsunternehmens und den Erfolg des Projekts. „Ich möchte betonen, wie wichtig es ist, den richtigen Partner zu finden, der Sie versteht und sich an Ihre Arbeitsweise anpassen kann. Stellen Sie sicher, dass Ihre Extrameile auch die Extrameile Ihres Partners ist.“
Schließlich entschied sich das Team von Violero für S/4HANA in der privaten AWS-Cloud, gehostet in Europa, mit Lemongrass als bevorzugtem Migrationspartner. Nach der Migration arbeitet Lemongrass weiterhin mit Radisson in einer unterstützenden Funktion zusammen.
Minimierung von Ausfallzeiten
Eine Hotelkette ist der Inbegriff von Kundenorientierung. Jede Störung wird sofort von den Gästen wahrgenommen, die sich dann möglicherweise entscheiden, ihre Treue anderweitig zu zeigen. Da Hotelbuchungssysteme, Check-in-Prozesse, Bar- und Restauranttransaktionen und viele andere Vorgänge vom zugrunde liegenden SAP-System abhängig sind, war die Minimierung von Ausfallzeiten während der Umstellung oberste Priorität.
Die Migration von HEC in den USA zu S/4HANA in einer europäischen Private Cloud erfolgte in mehreren Schritten, erklärte Violero. Zunächst wurden risikoarme Nicht-Produktionsumgebungen migriert, dann Umgebungen mit den geringsten Abhängigkeiten und schließlich geschäftskritische Systeme mit geringer Latenz. Jeder Schritt wurde als Lernprozess betrachtet.
Für die letzte Phase nutzten sie ein Offline-Buchungssystem während der geplanten Wartungsarbeiten, in denen die letzten Übertragungen durchgeführt wurden und das alte System abgeschaltet bzw. das neue System eingeschaltet werden konnte. So konnten während der unvermeidlichen Ausfallzeiten die Reservierungen nahtlos fortgesetzt werden. Lücken in der Planung und Vorbereitung hätten in dieser Phase zu einer Katastrophe führen können. „Es war eine intensive Zeit”, sagte Violero und scherzte, dass er aufgrund des Stresses seine Haare verloren habe – aber zum Glück verlief alles reibungslos.
„Wir begannen um 1:30 Uhr morgens und um 5:30 Uhr hatten wir die letzte Phase der Migration offiziell abgeschlossen. Wir validierten die Replikation der Hauptdatenbanken und gingen dann für die Benutzer live, während unser Funktionsteam weiterhin alles validierte.“
Er betonte erneut, wie wichtig eine gründliche Vorbereitung ist, um alle Eventualitäten abzudecken. „Man braucht einen Plan A, einen Plan B und einen Plan C, denn man migriert das gesamte System von einem Standort zu einem anderen und richtet alle 3.000 Integrationen aus allen Rechenzentren sowie Integrationen mit Partnern wie Booking.com neu aus. In diesen vier Stunden passiert also eine Menge.“
Die durch die erfolgreiche Migration entstandene Dynamik, das gewonnene Know-how und die neuen Möglichkeiten machen dies zu einem idealen Zeitpunkt, um neue Initiativen zu starten.
Bei der Radisson Hotels Group liegt der Fokus laut Carlos Violero nun auf der Einführung von Automatisierung und der Reduzierung der regelmäßigen Wartungsausfallzeiten auf weniger als 50 Minuten mithilfe des MDO-Dienstes (Minimal Downtime Operations) von Lemongrass. Außerdem möchte er das Potenzial der Cloud optimal nutzen, indem er Transparenz und Cloud-First-Entwicklung in den Vordergrund stellt. „Wir sorgen dafür, dass wir für die Community [Stakeholder, Geschäftsinhaber, Entwickler, Backend-Support] so transparent wie möglich sind. Und wir stellen sicher, dass alle Änderungen, neuen Projekte und neuen Funktionen intelligent sind und auf eine Weise umgesetzt werden, die Cloud-nativ ist. Der aktuelle Service ist noch nicht Cloud-nativ, aber wir arbeiten in diese Richtung.“
QD brauchte vier Testmigrationsläufe
Die QD Group ist weniger ein 24/7-Unternehmen als Radisson, daher war der Einsatz etwas weniger hoch. Dennoch sind Kunden gegenüber Dingen wie Lagerengpässen und Zahlungsausfällen an der Kasse sehr intolerant, sodass die Aufrechterhaltung des täglichen Betriebs während des Umzugs eine wichtige Priorität war, wobei „keine Betriebsunterbrechung“ eine der vom Vorstand festgelegten Bedingungen war.
Der erste Testlauf war nicht ermutigend. „Bei unserem ersten Migrationslauf betrugen die Ausfallzeiten fast vier Tage, was dem Hauptziel der Unterbrechungsfreiheit zuwiderlief“, erklärte Simon Bacon. „Also haben wir den Plan mit der Verwendung der in der Cloud verfügbaren SAP-Datenbanktechnologie überarbeitet, um dem Projekt mehr Schwung zu verleihen. Wir haben vier Testmigrationsläufe durchgeführt, bei denen wir den Plan jedes Mal verfeinert haben, und am Ende betrugen die Ausfallzeiten 27 Stunden.“
An einem Wochenende im Juli wurden alle Geschäfte und Gartencenter von QD auf das neue Azure-basierte ERP-System umgestellt.
„Wir haben das System am Freitag heruntergefahren und waren am Sonntag wieder betriebsbereit. Für das Unternehmen war es am frühen Montagmorgen verfügbar.“
Imperial und QD setzen auf nahtlose Integration
Die Migration bei Imperial Brands ist noch im Gange und soll 2028 abgeschlossen sein. Die in jeder Phase gewonnenen Erkenntnisse werden in eine standardisierte globale SAP-Kernvorlage einfließen, die in allen fünf Märkten und Fabriken eingeführt wird. Ein wichtiges Ziel ist die Verbesserung der Datenverwaltung und die Schaffung einer Plattform, auf der zukünftige Innovationen gedeihen können.
„Die Idee ist, alles nahtlos zu gestalten, damit man keine Daten von System zu System übertragen muss“, sagte Gunnar Glasneck. „Wir verbringen 60 bis 70 Prozent unserer Zeit mit Data Mining, dem Sammeln von Daten oder Gesprächen mit Menschen, die den Daten misstrauen. Das wollen wir natürlich minimieren und mehr Zeit damit verbringen, die Daten zu analysieren, zu verstehen und aus den Erkenntnissen Wert zu schöpfen.“
Bei der QD Group ermöglicht die Umstellung auf das neue cloudbasierte ERP-System eine höhere Geschwindigkeit und Agilität sowie die schnelle Bereitstellung neuer Lösungen, wodurch sich die für bestimmte Aufgaben erforderliche Zeit von Wochen auf Stunden reduziert.
„Wir arbeiten über unsere gesamte Lieferkette hinweg“, erklärte Simon Bacon. „Das bedeutet, dass wir uns mit der Nachschubversorgung im Beschaffungswesen befassen. Wir haben 60.000 aktive SKUs, was für das Verwaltungsteam eine vielschichtige und zeitaufwändige Aufgabe ist. Derzeit planen wir ein Prozessautomatisierungsprojekt, bei dem SAP Build Process Automation eingesetzt wird, um all diese unabhängigen, aber miteinander verbundenen Aufgaben miteinander zu verknüpfen und den Prozess durchgängig zu automatisieren. Dadurch wird in vielen unserer Gartencenter viel manuelle Arbeitszeit eingespart.”
Und Bacon hat noch Vieles vor: “Wir befinden uns in der Entwicklungsphase von zwei benutzerfreundlichen Anwendungen, deren Hintergrund jedoch eine intelligente Prozessautomatisierung ist, die diese SAP-Prozesse mit einem Klick miteinander verknüpft. Wir verbinden [SAP] Analytics Cloud mit unserer S4-Datenbank, und unser BI-Team lernt derzeit den Umgang mit Analytics Cloud. Wir haben bereits einen Anwendungsfall dafür, bei dem Echtzeit-Berichte für das Unternehmen von großem Nutzen sein werden.“
Dieser Artikel erschien ursprünglich auf unserer Schwester-Website Computing.