5 Typen von Projektleitern bringen selbst das ambitionierteste IT-Projekt zum Scheitern

Viele IT-Projekte scheitern nicht an der Technologie oder dem Budget, sondern an Führungsschwäche.

In großen Unternehmen ist die erfolgreiche Durchführung strategischer Projekte – ob digitale Transformation, Markteinführung oder Reorganisation – der Kern der Wertschöpfung. Projekte sind die Vehikel, mit denen die Unternehmensstrategie in die Realität umgesetzt wird. Die zentrale Figur dabei ist der Projektmanager (PM).

Doch der moderne PM ist weit mehr als ein Verwalter von Zeitplänen und Budgets. Er muss ein strategischer Leader sein, der komplexe Aufgaben steuert und eine Brücke zwischen operativer Umsetzung und den Zielen der Führungsebene schlägt. Für C-Level-Entscheider ist es entscheidend, diese neuen Anforderungen zu verstehen und die richtigen Talente zu identifizieren.

Wer Verantwortung trägt, aber sie nicht übernimmt, sorgt für Stillstand

Moderne IT-Projekte sind abhängig von guter Führung, Entscheidungsfreudigkeit, Empathie und Weitsicht. Soweit die Theorie. In der Praxis finden die oft wenig beneidenswerten IT-Teams aber ganz andere Stärken bei der Projektleitung vor. Entscheidungen werden immer und immer wieder vertagt, Verantwortung großzügig weitergereicht und Meetings inflationär angesetzt. Zwischen Moderationswahn, Mikromanagement und verpassten Entscheidungen versanden dabei nicht nur die Deadlines, sondern vor allem die Motivation.

Der IT-Dienstleister Avision hat fünf ganz spezielle Typen identifiziert, die selbst das vielversprechendste IT-Projekt zielsicher gegen die nächste Wand fahren.

Stets bemüht: Der Moderator

Er führt kein Meeting allein und trifft keine Entscheidung, ohne mindestens drei Kolleginnen und Kollegen zu befragen. Alle dürfen zu Wort kommen, das auch gern mehrfach. Und lange. Seine eigenen Einwürfe bringen auch den kleinsten Fortschritt auf den Anfang zurück und den meisten Mitarbeitenden graut es schon vor dem nächsten „kurzen“ Team-Update. Nach zwei Stunden ist zwar alles besprochen, aber nichts entschieden. Der Moderator verwechselt dabei sehr gerne Führung mit physischer Anwesenheit und Gesprächsdauer mit echtem Fortschritt. Seine Stärke liegt in der Organisation von Meetings, nicht in ihrer Wirksamkeit. Projekte mit ihm enden selten mit einem Durchbruch, wenn sie überhaupt enden. Perfekt für alle, die nicht scheitern wollen – weil sie nie fertig werden. Und noch ein kleiner Haken dabei: Projekte werden immer teurer und der Zeitplan ist eher eine gut gemeinte Richtungsvorgabe.

Ein Freund der eigenen Worte: Der Redner

Er verwechselt Kommunikation mit Dauerbeschallung. Jedes Meeting beginnt mit einem Monolog und endet mit einer Wiederholung desselben. Wer versucht, etwas beizutragen, löst einen einstündigen Exkurs aus. Der Redner liebt seine eigene Stimme so sehr, dass er sie ungern unterbricht – weder für Argumente noch für Ergebnisse. Irgendwann spricht im Team niemand mehr über Probleme, weil man fürchtet, eine neue Vorlesung zu provozieren. So wird jedes Thema gründlich zerredet, jedes Projekt zu Tode moderiert – und jede Stunde zu einer, die man nie zurückbekommt. Frei nach dem Motto „This meeting could have been an E-Mail“ blickt das Team dabei schon mit Unbehagen auf den nächsten Termin im Kalender.

Immer im Tarnmodus unterwegs: Der Unsichtbare

Er ist formal Projektleiter, praktisch aber Mythos. Im Meeting fehlt er, im Chat ist er offline, im Projektplan nur als Name präsent. Während das Team sich so gut es eben geht selbst organisiert, wundert sich der Kunde über die doch beachtlich lange Funkstille. Im besten Falle taucht der Unsichtbare kurz vor dem Go-live wieder auf, meist zum Gratulieren und um die Arbeit des Teams als gemeinsamen Erfolg zu verkaufen. Führung ist für ihn ein Konzept, das auch ohne ihn funktionieren sollte. Und manchmal funktioniert das sogar, bis jemand bemerkt, dass niemand mehr mit dem Kunden spricht. Der Unsichtbare sorgt zuverlässig für Eskalationen – intern wie extern.

Mehr Schein als Sein: Der Ahnungslose

Inhalte? Braucht kein Mensch! Statt Probleme anzugehen und Teams mit seiner Erfahrung zu führen, zählt er Tickets, prüft komplizierte Tabellen und ist die meiste Zeit sowieso in mysteriösen Meetings gebunden. Fachliche Fragen nimmt er mit (wohin auch immer) – und bringt sie nie wieder zurück (warum auch immer). Der Projektstatus ist für ihn eine Zahl, kein Zustand. Sein Verständnis von Leitung baut darauf auf, dass sich alle zu jederzeit gegenseitig updaten müssen – morgens sogar im Stehen. So bleibt er stets oberflächlich informiert und kann den Projektplan aktualisieren. Risiken erkennt er mit großer Verlässlichkeit immer erst dann, wenn das Worst-Case-Szenario eingetroffen ist und Erfolge, wenn jemand anderes sie ihm erklärt. Für Probleme im Team hat er genau null offene Ohren und auch kein Interesse für was auch immer seine Kolleginnen und Kollegen da eigentlich im Detail arbeiten.

Alles hört auf sein Kommando: Der Diktator

Er weiß alles (besser), vor allem, wann etwas fertig ist. Kritik gilt als Illoyalität, Widerspruch als Schwäche. Unter seiner Regie werden Aufgaben eher abgeschlossen als erledigt. Druck ist sein bevorzugtes Führungsinstrument, und Drohungen sind Teil seiner Meetingkultur. „Da sehe ich ja, wie du priorisierst“, ist einer seiner Lieblingssätze – halb Zynismus, halb Warnung. Teams unter seiner Leitung funktionieren nur so lange, bis die Ersten gehen. Was merkwürdigerweise sehr oft passiert. Danach sorgt er für „frischen Wind“, weil ständig jemand Neues dazukommt. Er verwechselt Disziplin mit Angst und merkt nicht, dass unter seinem Kommando nicht nur Projekte fehlschlagen, sondern auch Menschen die Motivation verlieren.

Gute Projektmanager erkennt man nicht an der Nasenspitze oder ihren Zertifikaten

Ein guter Projektmanager (PM) zeichnet sich heute weniger durch die fehlerfreie Einhaltung eines Plans als vielmehr durch seine strategische Wirkung und situative Führungskompetenz aus. Man erkennt ihn daran, dass er stets die Geschäftsbrille aufhat: Er versteht, wie das Projekt strategischen Wert für das Unternehmen schafft, und trifft Entscheidungen stets mit Blick auf den ROI. Während andere PMs in der Krise erstarren, agiert der erfolgreiche PM als proaktiver Risikoarchitekt und zeigt auch unter Druck Entscheidungsfreude. Vor allem aber agiert er als integrativer Leader und Change Agent, der selbst heterogene Stakeholder überzeugt, Konflikte löst und sein Team nicht nur verwaltet, sondern zur Höchstleistung befähigt, um die definierten Unternehmensziele auch bei komplexen Abhängigkeiten termingerecht zu erreichen.

Die entscheidende Frage lautet: Woran lässt sich dieses seltene Talent identifizieren?

Die wahre Qualität guter Projektleiter manifestiert sich einzig und allein in ihrem Wirken und in der Art, wie sie mit Komplexität umgehen, Werte schaffen und Teams führen.

Der Projektmanager als strategischer Wertschöpfer

Der wichtigste Indikator für einen Top-Projektmanager ist das Verständnis dafür, dass das Projekt kein Selbstzweck, sondern ein Investitionsgut ist.

Erfolgreiche Projektmanager in großen Konzernen denken nicht nur in Scope, Time, Cost. Sie sehen das Projekt als Wertbeitrag und fungieren als interne Berater. Ein guter Projektleiter behält den Return on Investment (ROI) des Projekts kontinuierlich im Blick und stellt sicher, dass das Projektziel unmittelbar auf die Unternehmensstrategie einzahlt (z. B. Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Risikoreduzierung). Ein Projektmanager mit ausgeprägtem Business Acumen kann kritische Entscheidungen (z. B. Scope-Änderungen) auf der Grundlage des geschäftlichen Nutzens begründen, nicht nur auf der Grundlage des Aufwands.

In einer Matrixorganisation mit komplexen Hierarchien entscheidet die Kommunikationskompetenz über den Erfolg. Ein herausragender Projektmanager beherrscht das Stakeholder-Management und ist in der Lage, scheinbar widersprüchliche Interessen aus verschiedenen Abteilungen (IT, Finanzen, Vertrieb) unter einen Hut zu bringen. Er muss gleichzeitig Einfluss ohne formale Weisungsbefugnis geltend machen können sowie die notwendige Unterstützung und Ressourcen sichern.

Ein Top-PM ist zudem ein vorausschauender Risikoarchitekt. In größeren Projekten sind unvorhergesehene Probleme die Regel. Ein vorausschauender Projektleiter identifiziert nicht nur rechtzeitig potenzielle Gefahren. Er entwickelt präventiv fundierte Mitigationsstrategien und Notfallpläne für Eventualitäten. Im Falle einer Krise (z. B. Budgetüberschreitung, Technologieausfall) zeichnet er sich durch Entscheidungsfreude, Klarheit und Transparenz aus. Gute Projektleiter informieren die Entscheider proaktiv über die Auswirkungen und präsentieren zugleich klare, durchdachte Handlungsoptionen zur Schadensbegrenzung.

Vorbildliche Projektmanager beweisen Flexibilität, statt sich starr an einmal aufgestellten Plänen festzuhalten. Sie sind Visionäre und schaffen ein Umfeld, das Experten aus unterschiedlichen Bereichen zum Erfolg verhilft. Sie delegieren nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung. Sie fördern die Eigeninitiative und helfen Teammitgliedern dabei, sich zu entwickeln. Im Kontext großer Projekte ist dies besonders wichtig, da Projektteams oft aus temporär zugewiesenen Mitarbeitern bestehen. Die Fähigkeit, schnell eine gemeinsame Identität und Motivation zu schaffen, ist der Schlüssel zur Spitzenleistung.

Die Ära des reinen Termin- und Kostenkontrolleurs ist vorbei.

Moderne Projektmanager sind unverzichtbare strategische Partner. Die besten Projektmanager sind jene, die eine strategische Brille tragen, komplexe Netzwerke von Stakeholdern managen, Risiken aktiv steuern, adaptiv auf Wandel reagieren und exzellent(e) Teams führen.

„Am Ende sind es nicht nur neue Methoden oder leistungsstarke Tools, die über den Erfolg oder Misserfolg von IT-Projekten entscheiden, sondern Menschen“, sagt Nadine Riederer, Geschäftsführerin von Avision. „Eine gute Projektleitung hält das Team zusammen, schafft Orientierung und trifft Entscheidungen, wenn andere zögern.“